某跨國食品企業，在中國生產和銷售自己的國際品牌產品，在過去四年里，該公司取得了飛速增長。他們的產品定位是高端市場、高價格、高質量，通過努力企業在第三年實現了持平，第四年開始贏利。 

       企業在平衡計分卡項目剛啟動的時候，面臨的挑戰非常大，有來自其他跨國食品企業的競爭，也有中國本地企業類似產品的競爭，如果企業再不制訂一個有效的策略來應對競爭，現有產品的增長將會大幅放慢。 

管理層根據企業內部資源分析，梳理出了一個比較清晰的企業戰略方向：

首先，企業需要實現優異運作以降低運營成本，從而能夠使現有產品的價格具備市場競爭力；　　 

其次，企業需要實施產品領先戰略，繼續開發滿足顧客需求的新產品。

明確企業戰略方向以后，開始制定平衡計分卡，將戰略落實： 

（一）設計原則　

1. 精確反映影響企業戰略成功的主要因素；　　

2. 揭示每個指標之間的因果聯系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的。指標包括：

（1）成果和驅動指標: 成果指標用以說明戰略結果，告訴管理層發生了什么，一般屬于滯后指標。驅動指標屬于超前指標（或領先指標），它揭示實施戰略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。

（2）財務和非財務指標

（3）內部和外部指標

（二）財務角度

1. 由于新產品開發是企業的關鍵要素，因此，管理層沒有把總營業額作為一個關鍵的平衡計分指標，而是將現有產品和新產品的營收比例作為一個財務指標，同時還包括了每一類產品的預期營業額和增長目標。 

2. 將考評指標和人均創收相關聯，不僅突出了企業員工成本意識和效率意識的重要性，而且把員工的精力集中在那些能夠為企業帶來價值的活動上，比如新產品開發和銷售活動。新產品的價格可以適當定高，為企業帶來更高收入，這樣人均創收值也相應提高。

3. 管理層設定了一個適度的利潤目標，以便把資金用于引領企業走向長期成功的業務。管理層意識到，過去幾年贏利心切，設定的利潤目標過高，從而忽略了對產品研發和市場調研的投入，結果導致由于市場信息不充分和研發力量不足，影響了產品開發周期。 

（三）客戶角度

1. 管理層意識到，要維持現有產品的市場份額，需要提高客戶滿意度以留住老客戶。從客戶角度來看，客戶保持率和滿意度是兩個最重要的目標。然后又就產品/服務品質、客戶關系、公司品牌/形象等方面制定了評價指標。 

2. 由于公司的戰略是產品領先，因此，新產品的市場份額是公司的重要戰略目標。 

（四）內部流程角度

1. 企業為每一項產品都設定了開發周期，新產品進入市場的時間作為重點關注。

2. 其余三個指標可以幫助企業降低成本和提高客戶滿意度，同時也揭示了他們和財務以及客戶兩個角度的考評指標之間的因果關系。

（五）學習/成長角度

1. 重點是那些能夠驅動企業學習和成長的目標和考評指標，指明了企業需要在哪些方面優于競爭對手，實現業績突破。新產品創意數量是體現企業產品領先戰略的評價指標。

2. 選取保留關鍵員工、發展員工能力、改進信息系統等方面的評價指標。 

      開發出企業包含有關鍵考評指標的平衡計分卡后，必須把這些目標逐層分解、落實到各部門和每一位員工。部門根據企業的平衡計分卡設定部門平衡計分卡，每位員工再根據部門的平衡計分卡設定自己的計分卡。這個方法幫助企業所有員工清楚企業的戰略方向，并激發他們實現企業戰略目標的積極性。

通過平衡計分卡的應用，該企業的經營效益、管理水平和持續發展體系建設都取得了矚目的成就。