一、成長期物流企業的特點：

   隨著第三方物流的蓬勃發展，引人矚目的三大力量正在進入這一熱點領域，一是原有豐富資產、運力與網絡的傳統承運人，如：中遠、中外運、郵政、鐵路；二是自身擁有物流需求的制造商、經銷商，如：海爾、聯想、美的、小天鵝；三是原有服務內容相對單一、民間資本為主的物流商，如：大通國際、寶供、華運通，等等。

   與國外的物流服務商相比，這些企業絕大多數都還處于成長期。筆者參與過幾家物流企業的管理咨詢，深切地體會到，成長期的物流企業有許多共性的特點：

   首先，占有某方面的資源要素。用下面一張簡圖表示，成長期的物流企業必定在這一增值鏈中占有某一環節上的資源。如海爾物流，據估算，海爾自身的年物流業務量就超過10億；再比如寶供，與寶潔這樣的超級客戶有穩定的合作關系。占有資源要素決定了這些企業具有基本的生存能力。

   其次，對客戶有相對深入的了解。這些企業中大部分長期為客戶提供某一方面的物流服務，或者本身就是物流服務的客戶，在其發展初期，也會鎖定少量的關鍵客戶，這一現實決定了它們可以投入大量的精力研究客戶，而規模較大的、成熟的物流企業往往難以做到。

   第三，積極謀求規模擴張與社會化。這些物流企業無不寄希望于利用自身在增值鏈上的優勢，打通物流系統的血脈，建立覆蓋全國的點、線、網，由企業物流迅速脫胎為社會物流服務提供者。

   第四，相對靈活，反映敏捷。成長期的物流企業規模相對較小，管控模式簡單，信息傳導通暢，對市場機會和市場變化的感知敏銳，行動迅速，充滿活力。

   第五，快速的發展暴露了管理能力的不足。在企業由內向型向外向型、由地區向全國、由單業務向多業務、由服務老客戶向服務社會群體轉變的過程中，管理問題迅速浮出水面，正如一位物流公司老總的話：“原來不是問題的問題，現在都成了大問題。” 

   成長期物流企業的問題歸納起來就是六個字：謀生存、謀發展。

   所謂謀生存，即鞏固和擴大現有的業務資源，雖然這些企業都有一塊相對穩定的業務來源，但這塊資源也是需要經營的：集團內部的物流可以委托你來做，但如果你的價格、服務不能達到同業的標準，企業同樣可能尋找其他合作伙伴，奶酪早晚要被拿走。因此，鞏固傳統業務資源是成長期物流企業生存的基礎。

   所謂謀發展，即探索適合的業務模式，整合資源、完善網絡、提升管理，這一過程是成長期物流企業實現規模效益與發展的關鍵。  

二、成長期物流企業所面臨的人力資源問題：

   綜上所述，成長期的物流企業有優勢，也有挑戰；既要謀生存、也要求發展。物流行業自身的特點、成長型企業的特點都在這些企業中都有鮮明的體現。

   王之泰教授在95年出版的《現代物流學》有一段很有意思的話：“包含在物流之中的新見解，是一點即破的：就是將包裝、運輸、裝卸、搬運、保管等等過去看來相互無關之舉，用物流兩個字統一起來”。王教授的話背后隱含了一個深刻的事實：這些“無關之舉”的主語全部是：人，因而，將之“統一起來”的物流兩個字的主語也必定是人，是物流企業的員工。

   麥肯錫2001年在《中國物流業發展報告》中有這樣一段論述：“從長期來看，物流服務的成功與否將取決于解決方案的質量、人的技術和決心。員工們的內在驅動力，創新和投入會使服務質量和解決方案的效果截然不同。在中國,這些因素更是雙倍的重要，因為任何一個成功的公司都需要強力團隊的支持，特別是那些知道如何在各類限制性因素下工作的團隊，在中國尤其是。還有，就像大多數成功的物流企業依靠聯盟一樣，設立合理的薪酬激勵、業務結構和管理流程是取得服務質量的前提條件。”

   這段論述佐證了筆者對于成長期物流企業人力資源管理問題的幾點體會：

   首先，成長期的物流企業在組織管理方面缺乏經驗，這一問題的集中體現有三：一是在規模擴張的時候，沒有找到適宜于自身業務特點的組織模式，在業務系統（事業部）、職能系統、地區平臺三個維度之間迷失了方向，導致命令線過長、多頭管理等問題，降低了系統效率和快速反應能力；二是職責體系不健全，尤其是從小型服務企業發展起來的物流企業，根本沒有意識到職責體系的重要性；三是崗位配置不合理，對于普通的操作崗位盲目追求高學歷，而對于物流規劃、信息管理等關鍵領域又不肯高薪延聘有經驗的專業人士。

   其次，成長期的物流企業在流程管理方面缺乏專業性，這一問題的直接后果有三：一是人治的成分過大，缺乏流程與系統，就要求企業在招聘、付薪、培訓、管控方面大量投入，用人治來彌補制度、流程的不完善，導致管理成本很高；二是無法提供深度的服務，以手機物流為例，目前的手機物流服務商包括中郵物流、宅急送等還都只是承運商，而不是真正的物流商，因為專業物流需要高度的專業性，需要用手機行業的標準語言、思維、行動與手機廠商(代理商)的總部以及分公司實現“無縫對接”，沒有專業的流程保證，這一點很難做到；三是無法達到客戶的高度滿意。2001年，由美國田納西大學物流研究中心進行的年度調查表明，有８０％的美國客戶對第三方物流服務表示滿意；而中國倉儲協會當年的調查顯示，只有５４％的生產企業和５３％的商業企業對第三方物流服務表示滿意。

   第三，成長期的物流企業在人員管理方面缺乏系統性，這一問題突出表現在兩個方面：一是許多企業的業績管理缺乏系統的目標確定流程、考核實施流程與反饋應用流程，考核指標的設定與企業的戰略目標嚴重脫節；二是許多企業忽略了行業特點與企業的發展階段，盲目借用其他企業的薪酬體系，使企業的激勵導向發生了嚴重的偏差。

   最根本的問題在于，大部分成長期的物流企業沒有認真考慮：除了雇傭與被雇傭，企業與員工之間還有什么樣的關系？企業的發展與員工的發展之間又是什么樣的關系？

三、7P模型－成長期物流企業人力資源管理的系統解決：

   基于對上述問題的認識以及物流企業的咨詢實踐，筆者用下述7P模型系統地闡述：成長期物流企業如何看待及解決人力資源問題，如何使人力資源成為企業成長的發動機與核心競爭力。

   成長期物流企業的人力資源管理可歸納為七個方面（7P），每個方面之間又有內在的聯系。這七個方面分別是：

   組織設計（PROPER ORGANIZATION）

   人員配置（PLACEMENT）

   培訓輔導（PLANTING）

   流程固化（PROCESS）

   績效評價（PERFORMANCE）

   薪酬給付（PAY）

   企業與員工共發展（PLANNING OF CAREER&BUSINESS）

   從組織設計、人員配置、培訓輔導，到流程固化、績效評估、薪酬給付，是一個完整的人才配置、使用、評價、激勵循環；其中，“企業與員工共發展”又是整個人力資源管理循環的核心。

   以下就上述七個方面的理念進行介紹：

1. 組織設計：首先，從實踐上講，現代物流需要一個統一指揮中心、多個操作中心的運作模式，大型跨國物流公司都是這樣的管理模式：總部集權式運作，業務垂直管理；其次，物流企業具有鮮明的成本導向，要求組織設計相對精煉；第三，現代物流所要求的高可靠性要求職能管理相對專業化、精細化；第四，對于成長期的物流企業，要求管理層次相對扁平，信息傳導迅速，反應快速有效。這些都是成長期物流企業組織設計中應關注的問題。

2. 人員配置：剛才談到物流企業的成本問題，而人工成本是物流企業最大的成本，尤其是成長期的物流企業，在人員配置上一定要貫徹分層分類的原則，即：對于普通操作工人及職員，其能力能夠勝任工作即可，不盲目追求人才使用的高消費；而對于企業的關鍵人才，如規劃、信息、市場等方面的專業人才，則應建立規劃，有目標、有步驟地引進、培養，在這方面要舍得投入；

3. 培訓輔導：成長期的物流企業員工經驗相對不足，而任何在服務方面的失誤又可能導致客戶的流失，因此，高效的培訓是這類企業提升運營水平的關鍵。筆者在培訓方面的建議也是分層分類：對于基層員工，主要是業務類培訓；對于管理人員，應針對其工作性質開展業務技能、管理技能、觀念三個方面的培訓。同時，“導師制”也是一種不錯的輔導方式，具有成本低、針對性強、實時性等優點，為國外許多物流企業所采用。

4. 流程固化：流程固化是物流企業管理中的系統問題，不獨于人力資源方面，之所以在這里提出基于以下考慮：首先，物流企業必須建立一套系統的業務流程并將流程固化，這是確保員工做事有章可循的基礎；其次，對于這些流程必須進行系統的、反復的培訓，使其真正變成員工的行為規范。寶供物流的總裁劉武對此有一個形象的比喻，叫“芭蕾舞”模式：“每個人都按預先編排好的音樂和舞蹈動作來表演。所有的演員都訓練有素，熟悉舞蹈動作。演奏者能熟練演奏所有的樂章。布景和燈光都是根據舞臺和演員的移動來設計。”流程固化是物流企業提高效率、降低成本、提升客戶滿意度的關鍵。

5. 績效評價：成長期物流企業的績效管理可以借鑒平衡記分卡的思想：

   毫無疑問，成長期物流企業應當首先關注生存，但是在關注生存的同時應當看到：員工管理、企業規模、營運能力、客戶滿意是財務成果的根源，企業的業績管理不應舍本逐末，應當更多地關注網絡完善、團隊建設、業務增長、業務結構等直接關系到企業發展的戰略性指標。

6. 薪酬給付：成長期物流企業的薪酬管理也應考慮分層分類的策略：對于市場類人員，可以參照行業水平，設計彈性較大的業績工資制；對于操作類人員，考慮其需要層次，應采取相對穩定的工資結構，使其具有安全感和穩定性，業績工資的比例不宜高；對于中高層管理者，可以考慮實行年薪制，包括基本工資、績效工資和超額收入三部分，兼顧保障與激勵兩個方面。

7. 企業與員工共發展：此問題代表企業的人力資源理念，是上述六方面的根本點，即：如何看待員工？如何看待員工發展與企業發展的關系？考察以UPS為代表的知名跨國物流企業，無不將“員工與企業共發展”作為人力資源管理的主基調，在這一基本原則下實施如員工持股、深度培養、內部晉升、優厚福利等措施，最終所達成的目標是：員工愿意長期、穩定地為企業服務，企業也因員工的忠誠而得以保持服務水平、降低管理成本、維系客戶滿意，從而使企業得以長久發展。

    物流學界普遍認同美國物流管理協會于1985年為物流所下的定義：“物流，是以滿足客戶需求為目的的、為提高原料、在制品、制成品以及相關信息從供應到消費的流動和儲存的效率和效益而進行的計劃、執行和控制的過程”。在這一計劃、執行與控制的過程中，人力資源是最重要的生產要素，也是最根本的成功因素，對這一問題的認識是成長期物流企業能否長大的關鍵。