內容：A醫院所開展的績效考核體系遇到了問題，突出的問題包括三個方面：
        第一，員工對于績效考核的認同度偏低，無論業務科室、職能科室，都對績效考核的結果表示了不滿；
        第二，部分指標設定及結果處理方面的技術處理不當，挫傷了以張醫生為代表的優秀員工的積極性；
        第三，考核沒有促進醫院整體績效與競爭力的提高；各部門績效都完好得很好，但醫院的業績卻沒有達到預期的目標。
        李院長對考核如此重視，但效果卻差強人意，A醫院考核的問題在哪里？筆者認為，答案在兩個字：目標。總體來看，A醫院的績效考核只是完成了績效考核的形式和程序的推行，卻沒有把它的目標想清楚，講明白，其“神”不在，自然不會得到大家的認同，也不會有好的結果。
        如何改變，筆者認為：可以從以下三個方面入手進行考慮：
        首先，在績效目標的確定方向，應當貫徹從上而下、自外而內的工作思路，強調從A醫院的整體戰略出發進行科室的績效指標設計，強調從對標、跟競爭對手對比的角度出發進行指標及目標值的設計，如此，績效考核體系就成為了一個支撐整體戰略的系統工程，而不僅僅是一個科室指標的歸并與匯集。
        同時，眼睛向外，有利于找到與競爭對手的差距，使得自身的競爭力在競爭中提升，從而有效解決業務量下滑的問題，只有保住了業務量，成本才能降下來，士氣也才能得到有效的恢復。
        其次，考核指標體系的選擇上，目前采取的方式屬于“單指標方式”，對于業務科室基于業務量、業務收入及成本進行經濟核算，對于職能科室以科室主任的主觀評價為準，容易造成指標導向的偏頗，以及缺乏精確性與合理性。考慮到醫療事業單位的公益特點，建議A醫院采用平衡計分卡方法，該方法從財務、客戶、營運、成長與學習四個層次進行指標的構建，以業務科室為例，除了上述的財務指標之外，在客戶層面還應有患者數量、患者滿意度方面的指標，在營運層面還應有治愈率、床位周轉率、工作流程規范性等方面的指標，在成長與學習層面還應當有科研、新人培訓與業務提升、服務理念建設等方面的指標，如此，對于業務科室來說，就不僅僅是單一的財務指標，而是追求
平衡的、支持可持續發展的系統指標。職能部門也是如此，也應當使其業績與醫院整體財務指標的完成掛鉤，與服務質量掛鉤，與醫院的整體營運效率、營運質量掛鉤，在此基礎上再考慮部門的個性工作、個人表現等因素。
        第三，在績效考核體系設計優化的同時，要通過系統的宣講、培訓等，端正全體中層干部對于考核的認識與理解。
        - 績效考核不是人力資源部門的事情，而是每一個科室負責人的極為有效的管理工具。
        - 績效考核不是零和游戲，而是要把餅做大，讓大家在餅做大的過程中分享更多。
        - 績效考核重在過程，重在設定目標、達成目標的過程，而不僅僅是看結果，看一個單一的考核分數。
        只有從方向、方法、理念上對現有的績效考核體系進行“全面升級”，讓醫院、科室、員工在績效考核的問題上達成共識、形成合力，才有可能真正讓績效考核發揮出應有的作用，推動A醫院的發展與進步。