當(dāng)下，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注自身績效管理體系的導(dǎo)入和搭建。從具體的實施效果看，在有的企業(yè)中，績效管理對于牽引員工工作行為的改變、營造新的組織氛圍，最終推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮了十分重要的作用。但另一方面，績效管理實施的深度和效度也會因企業(yè)的不同類型、不同發(fā)展階段、不同管理文化而產(chǎn)生很大差異。企業(yè)對績效管理理念的認同、績效管理能力的建設(shè)、操作程序技法的掌握也同樣存在較大的改善空間。

這里先看兩組案例：

   案例一：2013年11月微軟宣布取消其全職員工排名及評分制度。新的業(yè)績及發(fā)展方案著重強調(diào)團隊精神與協(xié)作，重點關(guān)注員工的成長與發(fā)展。而在此之前，微軟與雅虎、亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，也制定了名為“員工大排名”（stack ranking）的績效管理制度。該規(guī)定的大致操作模式是：每個業(yè)務(wù)部門都必須按照一定比率將員工工作表現(xiàn)劃分為優(yōu)、良、中、差不同等級。雖然這套排名對員工的個人表現(xiàn)具有一定的參考性，但是對于員工的工作積極性來說卻不能產(chǎn)生積極影響。相反，企業(yè)中高層及員工都因為這套排名而開始無休止的辦公室政治游戲，這也直接導(dǎo)致了企業(yè)人才的流失、工作效率的降低和企業(yè)創(chuàng)新的斷流。微軟的例子證明了績效管理的無效還是績效管理的過時？這確實值得我們思考。

   案例二：華為一直把績效管理視為企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，其內(nèi)部的PBC（Personal Business Commitment“個人業(yè)務(wù)承諾”）計劃是企業(yè)全員績效管理的具體表現(xiàn)形式。基于公司戰(zhàn)略、同時注重過程與結(jié)果的績效管理體系所形成的績效結(jié)果也是華為員工晉升、加薪、培訓(xùn)和評優(yōu)的重要參考依據(jù)。同樣，“強管控、超常規(guī)運作及嚴(yán)考核”下的“2342計劃管理模式”也是萬達強執(zhí)行力的有效法寶。萬達通過采用嚴(yán)考核方式，細分責(zé)任節(jié)點并建立紅黃兩大亮燈機制，為確保項目進度目標(biāo)的實現(xiàn)提供了重要支撐。在這兩家中國較為成功的企業(yè)身上，我們似乎又看到了績效管理的獨特效用。
   為什么績效管理在全球頂級企業(yè)運行中會遇到障礙，而不得不尋求改善？但在有些企業(yè)中卻得到了淋漓盡致的發(fā)揮，并各有千秋？如何在績效管理的理論框架下，更務(wù)實、有針對性地進行績效體系設(shè)計和落地推行？對于已經(jīng)運行績效管理體系的企業(yè)，如何對原有的管理體系及運行機制的適用性進行校驗和改進？這些都是擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。
   在思考以上問題之前，不妨先來回顧一下績效管理的定義：所謂績效管理，是指企業(yè)各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)，通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效面談與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用，將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的閉環(huán)管理體系。
   筆者根據(jù)多年的企業(yè)工作經(jīng)歷及人力資源咨詢經(jīng)驗，認為更好地運用和改進績效管理這一理論工具可以通過“兩個有效性”進行分析和應(yīng)用。
   第一個有效性：目標(biāo)分解、承接有效
   績效管理是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作行為及業(yè)務(wù)成果能夠與組織目標(biāo)保持一致的過程。這個過程首先要基于公司發(fā)展戰(zhàn)略，在績效計劃階段進行有效的指標(biāo)設(shè)計和分解。科學(xué)、系統(tǒng)、有效分解的目標(biāo)體系及配套的量化指標(biāo)是開展績效管理的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要保障。萬達嚴(yán)績效管理的基礎(chǔ)就是基于戰(zhàn)略制定的清晰、明確的目標(biāo)。而做到目標(biāo)的有效分解，應(yīng)該做到以下三點：
   第一，績效指標(biāo)設(shè)計前要做好充分的準(zhǔn)備，與指標(biāo)設(shè)計相關(guān)的公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算目標(biāo)、部門或個人工作計劃等內(nèi)容都要事先充分醞釀；
   第二，績效管理雙方應(yīng)就企業(yè)階段目標(biāo)及任務(wù)進行充分溝通，就企業(yè)當(dāng)前及未來的工作重點、改善短板進行系統(tǒng)考量，同時在具體的資源配置上也要做到有原則、有底線、有重點，并達成共識；
   第三，基于可衡量、可獲取、可達到、可信任、可追控的原則對績效指標(biāo)進行最終設(shè)計和分解，并落實到書面協(xié)議上。
基于戰(zhàn)略的指標(biāo)體系，同時還要必須保障其有效的承接性。從指標(biāo)層次的角度看，績效指標(biāo)的承接性校驗可基于兩個層級進行，公司中高層績效指標(biāo)通過公司目標(biāo)的系統(tǒng)分解進行校驗，基層崗位指標(biāo)通過崗位職責(zé)、工作流程、部門工作計劃和員工自身工作短板進行校驗。同時，還要重點關(guān)注部門層指標(biāo)的設(shè)計，因為部門對上承接著公司級的目標(biāo)，對下負責(zé)內(nèi)部各崗位指標(biāo)任務(wù)的制定及分解。從指標(biāo)階段分解角度看，公司長遠目標(biāo)應(yīng)確保年度、季度、月度甚至是每周能夠科學(xué)分解，同時通過階段的有效追控機制，強化指標(biāo)的過程糾偏和調(diào)整能力，最終保障企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

   第二個有效：績效溝通、牽引有效
   溝通貫穿整個績效管理的過程，也是做好績效管理的核心。最初的績效計劃階段的指標(biāo)、權(quán)重、評分標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值的確定；績效輔導(dǎo)階段的啟動輔導(dǎo)、期間輔導(dǎo)和定期輔導(dǎo)；績效評價階段的信息收集、打分、評價；績效面談與反饋階段的績效結(jié)果確認、既往績效優(yōu)缺點、改進方案和計劃制定，全都離不開績效管理雙方（上下級）的充分溝通。如果績效計劃溝通做不好，那績效雙方就不能對既定的目標(biāo)達成共識，在推進過程中也必然會出現(xiàn)偏差。如果績效輔導(dǎo)階段溝通做不好，那么績效的過程的控制、糾偏、指引、鼓勵就無從談起。如果績效面談和反饋階段溝通做不好，那么未來改善和提升就不會有支撐。
   績效管理本身是牽引企業(yè)管理者及基層員工自身工作行為的改變，自我工作效率和職業(yè)素養(yǎng)的提升，最終反映到組織目標(biāo)的實現(xiàn)和達成上。但在微軟的案例里，我們看到其原有績效管理的導(dǎo)向出現(xiàn)了偏差，并在強制分布排名的“牽引”下，員工不能有效的工作，最終發(fā)生了不良反應(yīng)。企業(yè)在具體的績效管理過程中，一方面要堅定的推行和貫徹符合企業(yè)發(fā)展特點的績效管理理念和意志，另一方面可通過績效指標(biāo)本身、指標(biāo)權(quán)重、評分標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)目標(biāo)值四個維度進行績效松緊度和導(dǎo)向的調(diào)節(jié)，保證員工在工作過程中有明確、清晰、適度從緊的目標(biāo)做引導(dǎo)，并在配套的激勵體系支撐下，有效激發(fā)大家的主觀能動性，切實能夠幫助員工取得績效改善，同時支持所在部門目標(biāo)的實現(xiàn)，最終促進企業(yè)戰(zhàn)略達成。
   通過以上對于績效管理“兩個有效性”的分析，希望對大家理解績效管理的本質(zhì)和內(nèi)涵有一些幫助。也相信隨著企業(yè)管理基礎(chǔ)的強化、管理理念的更新，績效管理有效助推企業(yè)發(fā)展的成功案例還會不斷涌現(xiàn)。