引言：在武俠小說里，真正的武林高手不但擁有出神入化的招式，而且兼有深厚的內功，一位武者武功招式即使精湛，沒有內功，在高手面前都是不堪一擊。同時，每一位師傅傳授徒弟武功的時候，都是從武功招式學起，然后輔以內功的修煉。可見，招式是習武必練的基礎，內功提升境界的法門。筆者認為，高績效領導力的部門經理，就像武林高手一樣，既要有出神入化的招式——掌握績效管理工具方法，還要具備高深的內功——有效引導下屬，激發下屬自我管理意識。因此，在部門經理績效領導力提升的道路上，可通過“外練招式，兼修內功”的方法，成就“高手”的目標。
打基礎：外練招式——績效管理工具與方法
績效管理理論引入國內至今，已經被企業廣泛應用。對于如何搭建一個完善的績效管理體系，如何制定績效計劃，如何組織考核打分，如何組織績效面談，等等，也已經有許多成型的理論工具，并被人們所有熟知。所以，作為一名部門經理，掌握績效管理的工具與方法已經成為必然，同時也是提升績效領導力所必備的基礎。
部門經理作為下屬績效考核的主體，需要參與到績效管理的每一個環節，也就是績效管理PDCA整個循環中，具體包括：
nPlan：績效計劃，幫助下屬確定工作目標，制定工作計劃，設定考核指標。
績效計劃是考核雙方對被考核人的工作目標、工作計劃以及應該達到的結果的溝通、確認，是整個績效管理循環的起點。部門經理需要根據企業戰略目標及年度計劃，分解目標到部門、到下屬，幫助下屬制定工作計劃，設定考核指標、權重、目標值等內容。
nDO：績效實施，持續的績效溝通和輔導，收集數據，監督績效表現
績效實施階段部門經理最重要的兩個角色是“輔導員”和“記錄員”。“輔導員”的工作是幫助下屬了解知識，提升技能，掃清障礙，最終幫助下屬達成績效目標。整個輔導過程可分為兩個形式：
第一種形式：啟動輔導。考核周期開始前，幫助下屬了解工作目標、工作計劃，就考核指標達成共識。
第二種形式：期間輔導。根據下屬工作目標及工作計劃的完成情況，給予合適的指導。例如，下屬工作進展比較差的，幫助下屬把工作分解為具體的步驟，并跟蹤指導。而工作進展比較順利的，只需要給予方向性指導即可。
而“記錄員”的工作是對下屬平時工作進行觀察和記錄，以及相關考核數據的收集和整理，用于績效考核。
nCheck：績效考評，是對下屬工作目標、工作計劃的完成情況的最終檢驗。
通過前期績效計劃、績效輔導與數據收集等工作的實施，績效考評工作也是水到渠成的事情。但需要強調的是績效考評必須保證公正、客觀，確保收集到數據真實可靠。
n Action，績效反饋，是考核結束，考核雙方進行績效面談，將考核結果反饋下屬
績效反饋階段的主要工作內容是就考核期內績效目標完成情況的集中溝通，對考評結果達成一致意見。同時，使下屬認識到自己的優點和不足，制定有效的、合理的績效改進計劃，幫助下屬提升績效水平。績效反饋面談的關鍵是照顧下屬情緒，可采取“三明治”法則，即先反饋優點，再反饋不足，最后提出改進意見。
績效管理PDCA可幫助部門經理了解績效管理的工作內容、工作流程與方法，是部門經理提升績效領導力的基礎保障。
提升境界：修煉內功——有效引導下屬，激發下屬自我管理
前面介紹的主要內容是部門經理必須掌握的績效管理基本功，但僅僅掌握基本功還不能成為真正的“高手”。在績效管理實踐中，很多人都有這樣一個困惑，明明績效管理體系很科學，工作計劃、考核指標經過多次的探討，達成一致，但是最終考核結果卻不是企業期望的目標。為什么部門經理已經很熟練績效管理的操作流程，卻依然不能提升部門績效，不能激發下屬自發自覺的完成工作目標。
總的來說，最終績效管理工作沒有有效落地，不是績效管理體系有問題，也不是部門經理不了解績效管理，關鍵在于部門經理思想沒有轉變，只是生硬的執行績效管理的內容，而在引導下屬、激發下屬自我管理，創建績效文化氛圍方面力度不足。換言之，就是“空有招式，內功不足”。
所謂自我管理，就是讓下屬對自己的目標、思想、行為等進行管理，自己管理自己、約束自己、激勵自己，最終實現自我提升的目標。
部門經理在績效管理過程中，有效引導下屬，激發下屬自我管理意識主要體現在以下兩個方面：
其一：鼓勵下屬參與績效計劃
部門經理在與下屬探討績效目標、行動計劃以及考核指標的時候，要關注員工的思想意識，通過有效的提問，引導、激發員工自我設定目標，制定工作計劃，例如，多聽聽下屬是如何理解每個績效目標的，準備采取怎樣的行動去實現目標，需要什么樣的幫助等等。而不是強制性地命令下屬去實現經理所設定目標，執行經理所制定的工作計劃。
當部門經理通過有效的提問激發了下屬的自我管理意識的時候，下屬開始自己制定工作目標、計劃，并通過部門經理的幫助，尋找解決方案。
其二：給予下屬解決問題主動權
在下屬充分參與下，部門經理完成了對下屬工作目標的設定，接下來就是目標執行的過程。在這個過程中，部門經理大多會走入一個誤區，就是過多干預下屬工作，經常命令、告知下屬應該做什么、如何做，下屬被動地接受著一個個任務，可能并沒有完全認可經理的安排，下屬完成工作的驅動力就會降低。最終，當經理責怪下屬工作目標沒有完成的時候，下屬則會將責任推給經理，即使沒有直接表達不滿，也會在心理把責任歸咎于經理。顯然，這種狀態下，績效很難會有改善。
因此，當經理的建議帶有命令性質時，就等于剝奪了下屬解決問題的主動權，這種情況可能導致下屬失去積極性，或者與經理對著干。相反，當下屬被給與解決問題的主動權時，下屬會主動思考如何解決問題，完成工作目標，也就是進行自我管理。
如果經理有工作安排給下屬，或者給予下屬建議，同樣要注意給予員工選擇權，不要剝奪員工處理問題的主動權，舉個例子，在周一例會上：
經理”小李，這個月決定組織一場市場活動，策劃案就交給你了，本周五把交給我“
如果小李沒有完成，或者活動效果不好，他會找理由，他會說，“時間太短，沒辦法完成，或者說時間太短，不可能設計出更好的策劃“
如果經理這樣問：“這個月決定組織一場市場活動，本周五我需要拿到策劃案，誰愿意負責策劃案”
當小李回答“我愿意”時，無論時間多么緊張，他都會加班加點地完成策劃案，而且會保證方案的質量。他會對自己的選擇負責，為了自己的自尊心努力，最終按時完成經理交給的任務。
以上兩種做法的不同，在于給予下屬選擇的權利，讓下屬掌握解決問題的主動權。
結束語：在當下，部門經理績效領導力的高低不再是你是否熟知績效管理工具與方法，而是你能否有效領導你的下屬，實現公司目標，提升部門績效水平、下屬績效水平。績效管理工具與方法已成為衡量部門經理的基本管理能力，要成為“績效管理高手”必須苦練“內功”，注重績效管理實操過程中，軟性知識、能力的提升：鼓勵下屬參與到績效管理過程中，給予下屬解決問題的主動權，成功引導員工、激發員工的自我管理意識。
