一、員工流失現狀
       人力資源咨詢是專業咨詢機構基于企業在人力資源領域的特殊需求，為其提供的適合目標企業特點的人力資源解決方案，使企業的人力資源體系同企 業戰略相適應并為其提供支持作用的服務。通常人力資源咨詢公司面對的客戶是各行各業的，這就需要有一大批業務素養良好、專業知識、行業經驗豐富的咨詢顧問 及項目管理人員，才能適應企業對人力資源咨詢個性化的要求，為客戶創造價值。但是當前我國人力資源咨詢公司人才流失問題日益嚴重，這在一定程度上嚴重影響 了行業的快速發展。本文以H人力資源咨詢公司為例，探討減少人員流失的方法。
案例
       H人力資源咨詢公司成立于本世紀初，經過近十年的發展，已經成為年營業額超千萬級別的公司，為幾百家各類企業提供過人力資源咨詢服務，公司 的人員規模也從創立初期的幾人發展到現在的近百人，逐步成為中國組織與人力資源咨詢的領導品牌。但與此同時，公司也面臨著人才流失的窘境。從2011年到 2013年公司的員工流失率都高于30%。2012年甚至超過50%，有26名（男性14名）員工流失，其中核心員工7名（男性6名）；流失員工年齡分布 在25-45之間，其中25-30歲的占69%，31-40歲的占23%，41-45歲的占8%；流失員工在公司工作時間1年以內的有17名，1-2年的 有8名，3年及以上的有1名；咨詢顧問流失10人，項目經理流失4人，合伙人流失3人。
       員工流失率高不但影響了組織的穩定，不利于公司咨詢項目的實施，同時也加大了企業的成本。這里的成本不僅包括直接成本，比如招聘、培訓新員 工的成本；同時也包括間接成本，比如當員工流失后會出現一段時間的項目與資源的閑置，而核心員工的離職更會在一定程度上帶來客戶信任感的降低與項目的流 失。長期以來，H公司面對人員流失的現狀苦不堪言。
       二、員工為什么流失
       為了有效地解決員工流失率高這一問題，需要先了解引起員工離職的真正原因。為此，H公司2012年由人力資源部組織對當年離職的26名員工 進行了深度離職面談，面談由公司人力資源副總親自主持。面談前通過公司員工資料庫提前對離職員工的相關資料進行了深入了解，比如員工的基本情況、績效回 顧、參加的培訓，經歷的關鍵事件等，并且設計了統一的結構化面談問卷。H公司員工流失的原因是多方面的，既有公司的原因，也有員工自身的原因；有些原因是 公司可控的，有些是無法控制的。因此，公司把員工離職的原因定位于企業內部，設計了主要包括薪酬福利、發展空間、企業文化、上下級關系、培訓機會、工作壓 力、工作家庭沖突、工作環境、上班時間、工作成就感、公司制度等十一項內容的面談問卷。在離職面談的過程中，通過善意的引導，盡可能探出離職人員的真實想 法。人力資源部詳細記錄面談的內容，并對面談結果進行統計（見圖1）。  

 
       圖1中排名前三位的依次是薪酬福利、發展空間、工作家庭沖突，有六成以上的離職人員選擇了這三項。顯而易見，這是H公司員工流失的主要原因，也是有效解決員工流失率高的主要切入口。
       1、薪酬福利。有超過八成的離職人員選擇了這一項，這在一定程度上說明H公司的薪酬福利水平不盡人意，沒有達到員工的心理預期。咨詢公司員 工大都學歷高、咨詢技能較強，因此對公司薪酬福利的預期往往比較高。而且咨詢公司員工在工作中會對各行各業的薪酬有所了解，也會引發員工對行業薪酬的整體 衡量。因此，一旦公司的薪酬福利不能達到員工的心理底線，或者感覺付出和收獲不成正比的話，很可能就會萌發去意。
       2、發展空間。 根據馬斯洛需求層次理論，自我實現的需要是最高等級的需要。滿足這種需要就要求完成與自己能力相稱的工作，最充分地發揮自己的潛在能力， 成為所期望的人物。對于咨詢公司來說，就需要根據企業需求和員工能力設計不同的職業發展路徑、晉升通道，滿足員工自我實現的愿望。但是實際上，大多數咨詢 公司內部發展空間比較狹窄，晉升通道不明確，或者雖然有相對固定的晉升通道，但是晉升的具體要求不是很清晰，造成員工代入感很差，不知道如何做才能達到晉 升的標準，久而久之，員工會感到現有工作無法體現自己的價值，產生自我否定。
       3、工作家庭沖突。工作家庭沖突是一種角色沖突，是工作領域里角色壓力和家庭領域里的角色壓力相互不調和的角色間的沖突。咨詢公司員工大都已經成家或者將 要邁入婚姻的殿堂，這就意味著需要同時扮演不同的社會角色。一方面，作為員工，企業老板要求其盡職盡責，期望把全部精力都放在工作事業上；另一方面，作為 丈夫/妻子，又需要承擔家庭生活帶來的責任。兩種角色的沖突也許會在不同的人生節點突然爆發，勢必會對工作、家庭和身體健康等帶來消極影響。
       三、如何減少員工流失
       H公司通過對員工離職原因的深入分析，對癥下藥，提出了減少員工流失的三項措施。
       （一）加強績效管理，提供有競爭力的薪酬水平
       1、對咨詢行業薪酬水平進行調研，使本公司員工薪酬處于行業中上等水平。      
       2、對中層人員或重要崗位員工，給予較高競爭力的薪酬待遇，拉大其與普通崗位的差距，盡可能吸引住核心員工，減少核心員工流失對企業產生的不可估量的損失。     
       3、加強績效管理，對不同崗位員工設計了相關的績效考核指標，加強考核。對超額完成考核指標，或對企業有重大貢獻的員工，實行重獎，不僅可以顯著提高員工的收入水平，也可以對員工產生有效的激勵作用。
       （二）建立完善的職業發展通道及競爭機制
       1、組織設計咨詢序列的職業發展通道，明確各級別的具體要求，考核標準、考核周期及匹配的薪酬待遇（如圖2），讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作。

       2、建立完善的競爭機制，鼓勵管理崗位通過內部提升上崗。H公 司通過建立完善的內部競聘機制，讓員工感覺擴展了發展空間，增強了向上的動力，同時也讓領導逐漸剔除了“外來的和尚好念經”的思維定勢。這樣既利于激勵員 工，也能在團隊里營造相互競爭的良好氛圍。       
       （三）強化培訓效果。培訓的目的主要有以下兩種：一是讓員工了解公司的戰略，了解公司的發展現狀，了解公司的文化體系，使員工能融入公司的 文化之中，使個人的計劃、個人的發展與公司的戰略相一致；二是擴充員工的知識面，豐富員工的理論知識，提高員工的能力，讓員工更好地為公司服務，提高員工 的忠誠度。
       （四）平衡工作—家庭沖突
面對影響H公司組織績效的負面組織行為,公司設計了多種人力資源管理策略(彈性工作制、家庭照顧福利、培育工作—家庭文化),并將它們正式化與制度化,以降低員工的工作—家庭沖突水平。
       1、彈性工作制。采用彈性工作制可改善工作效果，降低員工離職意向。H公司經過調研決定廢除之前的固定工時制，實行彈性工作制，自此員工缺勤率顯著降低，員工普遍反映可以更加合理的安排自己的時間，從而有效促進了與家庭成員的溝通交流。
       2、家庭照顧福利。照顧老人和孩子的福利方案(如日常護理、帶薪項目假、津貼)能提高員工的留職率。享受家庭福利政策的員工明顯不愿離開企業。員工對家庭友好福利政策的滿意度可以有效提升他們對企業的忠誠度。
       3、培育工作—家庭文化。工作—家庭文化是指企業中普遍認同的價值觀支持員工整合工作與家庭生活的氛圍。如果企業中存在工作—家庭文化,那 么企業便會采用更多的平衡措施,以緩解員工的工作—家庭沖突，員工在支持性工作—家庭文化氛圍中能更好地平衡工作—家庭沖突,從而產生更高的工作滿意度和 較高的組織承諾度。支持性工作—家庭文化氛圍對員工的身心健康和企業的健康發展也會產生積極的影響。
       四、總結
       任何企業也許都無法阻擋員工流失的步伐，但是筆者認為在企業與員工產生厚厚的堅冰之前，在BOSS們不停追問HR“員工去哪兒了”之前，如果能未雨綢繆，多些溫暖與關愛，消融初冰，也許才是解決問題的王道。