導語：人力資源管理是一門新興的學科， 20世紀70年代前被稱為傳統的人事管理階段，從20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。作為人力資源管理代表者ＨＲ，如今已然是企業以及 社會熟知的角色，特別是如今知識經濟時代，企業生存發展需要更多優秀的人才，ＨＲ成為企業選、育、用、留人才的主要組織者和參與者。但是如此重要的角色， 如今卻面臨著尷尬的局面，用社會流行語來講“HR很杯具”。
       最近網絡上陸續發表許多ＨＲ負面的文章，例如《我為什么不做ＨＲ》、《我們為什么憎恨HR》、《我們為什么不需要ＨＲ》等等。不過，否定HR價值最具代表 性的例子非財富雜志專欄作家托馬斯.斯圖沃特莫屬，他建議企業家去“炸掉他們企業的人力資源部”。雖然這些負面文章不能完全抹滅ＨＲ目前的價值和作用，以 及部分人對ＨＲ的肯定與重視，但是卻反映了ＨＲ目前在企業中的現狀。下面筆者從以下幾個方面闡述HR目前“杯具”的現狀：
       ＨＲ在企業中扮演的角色：目前很多企業ＨＲ充當協助管理者管理員工的角色，當員工與企業利益發生沖突，毫無疑問，眾多ＨＲ會將天平傾向于企業，因此員工將 HR稱為麻煩制造者，認為ＨＲ會為了維護公司利益以及自身專業地位制定很多浪費時間與精力的表格、制度等等，同時眾多抱怨全部集中在HR身上；另一方面， 大多數人認為HR沒有為企業創造價值，HR既不像銷售人員為企業提升業績水平，也不像研發人員能為企業帶來產品的創新，ＨＲ引以為傲的招聘、培訓等工作其 他部門認為可以自己解決或者外包出去。
       HR在企業中占據的地位：雖然20世紀70年代末人事管理已經被人力資源管理所取代，但在國內人力資源管理發展時日尚短，同時受到國內環境以及企業現狀的 影響，目前國內很多企業，尤其是中小型企業，人力資源部工作職責仍然等同于人事行政，他們處理發布招聘信息、發放員工薪酬福利、解決員工關系等工作。雖然 二十多年前，戰略HR概念已經出現，HR從業者為之興奮，認為ＨＲ終于可以在高層會議中占有一席之地，但是事實不然，目前除了少數幾家大型企業HR可以參 與到企業戰略制定外，大多數企業HR仍然沒有獲得高層會議大門的“鑰匙”。
       ＨＲ成員構成上：國內人力資源概念普及后，發展至今，HR人員構成主要可以概括為四大類：行政與后勤人員、業務部門技術骨干、部分企業“關系戶”、科班出 生的大學生。前三類人群憑借豐富的經驗以及自身的學習能力，可以解決工作中的問題，但是絕大多數缺乏HR專業的知識和眼光，沒有辦法為企業和雇員提供專業 的解決方案，當然也不可能站在戰略的高度審視人力資源問題。而對于科班出身的大學生，雖然擁有專業、系統的HR知識，但是缺乏實踐經驗、業務知識以及戰略 思維。所以，HR成員構成上已經限制ＨＲ發展腳步，削弱了ＨＲ在企業中的地位。
       筆者認為ＨＲ現狀恰恰為ＨＲ轉型突破帶來的契機和方向。透過現狀看本質，HR之所以受到質疑，甚至是不受企業員工歡迎，說明ＨＲ本身的工作職責、理念、知識素養等存在不足，需要迎合時代發展的腳步，通過創新、突破，打破HR“杯具”的現狀。
       首先，以創造、滿足需求為工作出發點，通過企業戰略目標的指引，制定滿足員工需求的制度等解決方案，去掉“麻煩制造者”的頭銜。
現實中，ＨＲ專業人士最喜歡沉浸在他們專業的象牙塔里面，為別的部門制訂“需求”，并針對這些“需求”設計各種解決方案。但結果卻是他們辛苦制訂的專業、 科學的制度并沒有被員工認同，他們的想法或策略被那些不懂人力資源的員工抵制、反對，在其他部門眼中，他們是“麻煩制造者”。歸根結底，HR制訂的制度、 策略沒有滿足其他部門的需求。就像一個口渴的人，給他一只香噴噴的烤鴨，即使烤鴨再美味也比不上一杯白開水更吸引人，更容易被接受。針對需求制訂制度，才 能實現制訂制度的目的。如果HR需要組織培訓，聽聽受訓者希望學習什么內容，其實很有必要性
       其次，HR工作應該追求創造價值，而非效率，在企業內部樹立其存在的價值和必要性。
       HR部門真的應該被“炸掉”嗎，HR真的沒有創造價值嗎？答案當然是否定的。除了片面的認知外，HR自身需要反思，為何其價值沒有被認同，被發現。有這樣 的一個故事，一個非常有才華的年輕人參加時代華納在工商學院的招聘會，她和幾個有職位空缺的部門進行了面談，結果被HR告知只有一個部門對她感興趣。事后 她了解到那些部門都對她有興趣，但她被安排到一個脾氣暴躁的經理手下，因為公司沒人愿意到那個部門，此部門最缺人。結果這為年輕人不久就離職了。在這件事 情上，HR完成了他的業績指標，崗位被填補，但卻沒有創造價值，最終這位年輕人還是離職了。
       因此，HR對于本職工作應該追求價值，而非效率。不追求為企業招聘人數的多少，而關注招聘的人是否實現人、崗位、企業的統一；不在乎每年為企業員工培訓的頻次，而注重受訓者需要培訓的內容以及培訓后效果如何。
       第三，HR努力成為各部門的業務伙伴，企業的戰略伙伴，提升企業地位。
       ＨＲ在選、用、育、留人才方面的工作，是人力資源管理的基礎職能。HR除了做好招聘、考核、培訓等基礎工作，獲得其他部門的初步認可外。對于增強企業內影 響力，獲得高層會議內一席重要席位，有必要學習業務知識，培養戰略思維，成為各部門的業務伙伴，企業的戰略伙伴。HRBP是最近非常流行的詞匯，也是眾多 ＨＲ轉型的方向。ＨＲＢＰ具備商業敏感性，了解競爭對手，熟悉客戶需求，然后根據企業現狀幫助部門制定有針對性的人力資源解決方案，同時站在戰略層面思考 人力資源管理問題。未來的ＨＲ都將是合格的ＨＲＢＰ，成為業務部門的伙伴，進而成為企業戰略伙伴。
       最后，完善知識結構，為HR轉型奠定基礎。
       隨著企業對ＨＲ要求的提升，ＨＲ人員素質與實際需求之間的差距正在加劇，ＨＲ四大類構成成員，其本身的知識結構不具備ＨＲ轉型的基礎。不過完善知識結構的前提是轉變ＨＲ對知識的認知，然后是補充完善知識結構。
       有過這樣一個調查：當ＨＲ從業者被問及“成為成功的ＨＲ人士”的系列培訓課程有哪些價值，83%的人會說人際溝通課程“非常有價值”，勞動法知識和商業道 德其次，分別為77%和66%。但是只有35%的人選擇變革管理，32%的人選擇戰略管理，2%的人選擇財務知識。
       無論是調查數據，還是現實中HR，他們多數對于戰略管理和公司業務都不感興趣。對于大多數HR而言，HR的方法、工具的運用非常熟練，他們缺少的是對行 業、產品、財務、戰略、法律等方面的了解。  而無論是成為ＨＲＢＰ，還是企業戰略伙伴，作為HR轉型突破的基礎，這些知識的獲取都極為關鍵。

       短期來看，HR發展確實遇到了瓶頸，處于尷尬的位置，很多企業也紛紛將人力資源部分活動外包出去。但從長遠來看，ＨＲ有其存在的必要價值，一方面大多數企 業不可能將很敏感的、重要的HR業務大范圍外包，HR存在發展的空間；另一方面，由于HR簡單工作模塊的外包，為HR提供充足的時間從事更重要的工作，不 必為瑣事纏身。同時由于HR行業受到各方面的沖擊，為HR轉型突破提供了方向，激發ＨＲ為其生存和發展做進一步探索。