小米的成功讓世人看到了創(chuàng)業(yè)平臺的魅力，創(chuàng)業(yè)平臺顛覆了傳統(tǒng)的人力資源管理，雷軍在人力資源方面似乎只做了一件事情就是招聘聰明的有責任心的人，人力資源其他模塊功能似乎都不在他考慮的范疇，甚至是去除的對象，績效考核就在雷軍的去除之列。
       績效管理的作用眾所周知，而雷軍卻提出了要去除績效管理，在此我們來分析下小米模式為什么能夠去除績效管理。
       小米高速發(fā)展的同時企業(yè)業(yè)績效益節(jié)節(jié)高升，相應的“員工”的薪酬伴隨著企業(yè)的高速成長而快速增長，因為雷軍說過他招的都是聰明人，聰明人不可能看著企業(yè)高速的成長而自己的薪酬沒有增長。隨著小米發(fā)展達到瓶頸，速度逐漸趨向平穩(wěn)（現(xiàn)在普遍都在關注小米模式的輝煌到底是曇花一現(xiàn)，還是能夠成為小米模式的核心競爭力并能夠持續(xù)保持相當長的一段時間），而對于“員工”來說，在小米發(fā)展逐步趨向平穩(wěn)時而工作付出依然如以前公司高速成長階段，努力確沒有得到相應的報酬，“員工”的工作熱情會逐漸降低，最終還是會出現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的要面臨的低增長仍希望保持高績效的績效管理階段。
       我個人認為，并不是平臺型商業(yè)模式可以去績效管理，而是任何商業(yè)模式下的企業(yè)只要風險控制的好、利潤分配合理在企業(yè)高速成長的階段可以去績效管理，當然有績效管理保駕護航企業(yè)發(fā)展的速度會更快。
       總結：小米的高速成長弱化了績效管理的作用，績效管理可以人性化、可以個性化，但要去除也許機器人的普遍運用可以做得到。
       而對于非平臺型企業(yè)是否需要轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺，我認為其首要目標還是要厘清搭建創(chuàng)業(yè)平臺的出發(fā)點在哪，企業(yè)是否達到搭建創(chuàng)業(yè)平臺所必須的天時、地利、人和?，F(xiàn)在國內做的比較好的由傳統(tǒng)模式轉向做平臺的如海爾、萬科等它們之所以能夠轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺模式，正是因為它們在國內乃至國外都具有相當?shù)挠绊懥Γ旧砥髽I(yè)品牌的號召力能夠聚集相當數(shù)量的行業(yè)頂尖人才，頂尖人才是非常稀缺的，一般的品牌價值不高的企業(yè)能夠招聘到高端行業(yè)人才就應該要慶幸了，根本不敢奢望行業(yè)頂尖的人才。另外海爾、萬科這類品牌知名度高的企業(yè)它本身的管理具有相當?shù)幕A是轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺的重要基石，而在國內大部分的企業(yè)還處在向管理要效益的階段，管理基礎還很薄弱，管理提升空間還很大。所以不要跟風，不要因為小米的成功蒙蔽了雙眼（站在風口上的豬都能飛起來），要理性的分析，先把自己的內功先練好，打好基礎，績效管理在國內絕大部分的企業(yè)還有很大的提升空間，國內企業(yè)的管理者的專業(yè)素質還有待提高，人才作為創(chuàng)業(yè)平臺最不可或缺的資源，當企業(yè)管理和人才積累到一定程度時再轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺并不遲。